愿景是一幅清楚明白、激励人心、务实且具吸引力的组织未来蓝图，不见得要长远到10年或20年，但能这样的话很不错。我的意思是——一个想像中的未来（通常只有3、5年之后），而且比目前更好；这幅未来景象能鼓舞
愿景是一幅清楚明白、激励人心、务实且具吸引力的组织未来蓝图，不见得要长远到10年或20年，但能这样的话很不错。我的意思是——一个想像中的未来（通常只有3、5年之后），而且比目前更好；这幅未来景象能鼓舞你，导引你的日常策略与决策，成为你整合团队的核心。
少了愿景，就等于你赞成维持现状。除非想要改变，否则，组织并不需要领导者；
然而，如果你觉得无法接受现状，想要聚焦你的心力、为团队注入活力并扩大企业规模，那你一定要成为愿景导向型的领导者。
就像甘迺迪说的，当领导者建构出动人的未来愿景，就能完成过去被认为做不到的事。他们可以发展出有意义的策略，吸引到顶尖人才，并将组织带入令人兴奋的崭新之地。然而，对许多领导者而言，这件事并不像听起来这么轻松、这么直截了当，如果你也是其中之一，我真的不会怪你。
贝勒医学院（Baylor College of Medicine）的教授杰弗瑞．柯特勒（Jeffrey A. Kottler）在他的著作《你不懂但应该懂的领导二三事》（What You Don’t Know About Leadership but Probably Should）里，将愿景定义为领导者的「初始任务」。这是第一件事，优先性最高。
我发现领导者中比较多人像老布希，但像甘迺迪的比较少。
他们本身虽然没犯什么过错，但是说到要为组织打造出动人愿景这件事，他们通常态度轻忽、感到困惑，而且能力也不足。为何如此？且让我们先彻底来看看以下三个问题，再来谈解决方案。
一、领导者低估了愿景的必要性
老布希对于要发展出自己的愿景感到很不耐烦，我多年来辅导过许多企业主和高阶主管，在他们身上也看到同样的倾向。我什至曾经在这种执行长的手下工作过，他没有挪出时间去想愿景这件事，也不认为这是他的强项，甚至不觉得是他的责任。
他反而指派了一个委员会，叫我去负责，他说：「你们负责愿景这件事，提出一幅愿景说明我们未来的走向，再向我报告你们做了哪些决定。」他本来可以、也应该加入我们一起讨论，但他只是指派我们、要我们自立自强。如果他来了，他手下这些高阶主管可以提出必要的探索性问题，以得出一幅他也认同的愿景。
我这位昔日上司并非唯一例子，现代的领导者经常苦于缺乏愿景。有一项研究调查了466家公司，受访者指出，在企业种种缺失中，让人感受最深刻的其中一项，是少了「能打造愿景并以愿景为核心汇聚其他人的领导者」。而且，「对这种人的需求孔急，但同时，一般也认为下一代领导人最缺乏的就是这种特质」。同样的，欧洲工商管理学院（INSEAD）的教授艾米妮亚．伊贝拉（Herminia Ibarra）分析了几百份360度管理者评鉴，她说，愿景是最多受访者缺乏的领导技能。
众多领导者都把愿景当成次要事项，这是因为领导这件事本来就偏向行动。毕竟，「执行」一词就在职称里了，我们不是都叫这些人「执行长」吗？这类领导者把自身的工作限缩在高效落实目前的目标，这有必要，但还不够，执行只是整件事的一部分。没了目的地，也不会有人跟着你一起向前进；你或许还是很忙，但你的忙并不是忙着领导公司。
会有这种情况，部分原因是领导者并未受过适当的辅导，不理解愿景导向能为组织带来什么样的益处与回报。作家苏珊娜．贝兹（Suzanna Bates）观察到：
身为领导者，必须提出或指出格局更大的目标与故事。团队想去做需要他们付出最大努力、展现创意思考并激发想像力的事，身为领导者，则应该自问：这个组织努力去做的事，能不能激励人心？这是有挑战性的工作，或者仅仅是日常业务？
二、领导者对于愿景感到困惑
现代之所以少有愿景导向的领导方式，理由之一是因为很多人都误解了愿景。愿景和使命并非同一件事。愿景也和策略不同。
愿景是一种行动，你要先看到未来可能是什么模样，之后再以鼓舞人心、清楚明确、务实且有吸引力的方法〔我称之为愿景剧本（Vision Script）〕阐述愿景，并领导旗下的团队跟着你一起迈向未来。这就是愿景导向型领导者应有的作为。
比方说照相业的乔治．伊士曼（George Eastman）、汽车业的亨利．福特（Henry Ford）和个人电脑业的史帝夫．贾伯斯（Steve Jobs）。
领导者也会犯错，误把愿景想成是一种静态的特质或是人格特质上的癖性，以为一个人要不就像甘迺迪一样，拥有强大的愿景，要不然就是像老布希一样，没有这种特质。但其实每个人都可以发展出动人的未来愿景，前提是要知道怎么做。愿景至为重要，一定要有所规划，因为我们最终的成败就系于此。
缺乏愿景的人（或者用比较中肯的方式来说，未对新愿景投以适度关注的人），则无法做好准备因应领导的挑战。
我辅导过几千位商业领导人，让他们在职场上求胜、在人生里求成，我亲眼见识过愿景蕴藏着让人脱胎换骨的力量。然而，唯有当你愿意去做建构愿景的必要工作之后，愿景才有用。甘迺迪下了很多苦功，弄清楚他想要的是什么，美国则以完成不可能的成就来回应。
三、领导者能力不足
领导者之所以轻忽愿景或觉得不需要愿景，有一个原因是为了保护自己，他们自认没有能力创造并传播能说服人的未来蓝图。这些人就和我的老长官一样，去看前景这种事会让他们很不安，甚至引发更难受的感觉。
没人乐于去做无法以现有技能组合轻松完成的工作，这项挑战对于领导者来说尤其艰难。为何？因为我们假设这些人应该什么问题都能应付，他们应该是最有能力、最从容自若的人。万一领导者拿不出愿景，仿佛是承认自己的弱点或缺点。比较简单的办法，是看轻「愿景那回事」，跳入他们擅长的工作：策略、执行、打造团队，诸如此类。
我也经历过这种事，我懂。之所以这么多人都有这种感受，其实有一个很简单的理由，那就是他们从来都没有受过指导，不知如何打造动人的未来蓝图，不会用让人渴望、热血澎湃且带有挑战性的事物来激励团队。
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