这里指的希望不是乐观──乐观仅限于对光明未来的期待──而是达成目标的意志与方法。希望学者发现，怀抱希望的心态可以培养一种信念，让你相信有多条路径可通往目的地，并帮助你在选择路径时保持弹性。拥有希望的人比其他人更能够将失败视为成长的机会、将挫折归咎于不良的策略而非性格的缺陷，利用各种资源与策略克服
这里指的希望不是乐观──乐观仅限于对光明未来的期待──而是达成目标的意志与方法。希望学者发现，
怀抱希望的心态可以培养一种信念，让你相信有多条路径可通往目的地，并帮助你在选择路径时保持弹性。拥有希望的人比其他人更能够将失败视为成长的机会、将挫折归咎于不良的策略而非性格的缺陷，利用各种资源与策略克服难关，以及认清一路上潜在的阻碍。
我就是靠希望熬过了童年。小时候，我有听觉及焦虑方面的问题，并因此进了特教班。九年级时，一位老师问我，怎么这么大了还待在特教班，从那时起，我就努力克服障碍以进入普通班。但是，我对于考试的焦虑依然存在，因而无法参与想上的课程与进入希望就读的大学。然而，每次面对阻碍，我都尝试寻找其他的解决方式。遭到卡内基美隆大学（Carnegie Mellon University）心理学系拒绝入学后，我旁听歌剧学系的课程，最后进入该系就读。后来，我辗转透过关系如愿进了心理学系！尽管困难重重，我仍坚定意志且持续努力达成目标。
因此，我亲身见证了希望的力量，尤其是斯奈德与罗培兹提出的概念。你可以根据他们设计的希望量表（他们称之为「未来量表」）评估自己目前的希望程度：
目标导向的活力
? 我充满活力地追求目标。
? 过往的经验让我做好迎接未来的准备。
? 我的人生相当成功。
? 我达成自己设定的目标。?
途径
? 我能想出许多方法脱离困境。
? 任何问题都有许多解决方法。
? 我能想出许多方法以达成生命中重要的事情。
? 即使别人都心灰意冷，我仍相信自己可以设法解决问题。
研究显示，希望与生活中的许多正面结果有关，包括生理健康、心理健康、学业成就、创造力与体育表现。希望也有助于减缓负面生活事件的不良影响（如抑郁倾向），增进面对失去与困境时的韧性。在近期一项追踪性格优势长达一年的研究中，希望是唯一可减缓创伤事件所致的负面影响的优势。如此看来，希望特别能够增进韧性与平静，同时也是帮助你明智地追求目标的有力工具。
富有探索精神、充满爱与具有目的性的个人倘若孤立无援，也难以达到完全的自我实现。本章提到的心理因素固然重要，但对于严重弱势或处于艰困与不支持的环境中的那些人，我们不应该断然将他们的失败归咎于缺乏希望或意志力。环境也会对个体造成影响。
环境的支持牵涉两个共同诱发潜能的要素：开明的领导与开明的文化。虽然他们在所有的人类努力与社会面向中价值非凡，但这里的重点是组织性的工作环境，以便为数众多的就业人士能够将这些宝贵知识运用在生活中。
开明的领导
首先，我们来谈谈开明的领导。当主管展现出与众不同的特质，员工便较容易从工作中获得满足、发自内心地喜欢与看重自己的工作，也会在更大程度上为组织奉献心力、具有目的性与发挥创造力。依照马斯洛的论述，我将这些特质称为「开明的领导」，尽管「变革性领导」与「赋能性领导」等词汇在近年来广为人知。
开明的领袖具有下列特质：? 开明的领袖以身作则。他们严格要求自我的表现，跟组织内的任何人一样认真工作，善于表达，怀抱真诚的热忱，对组的未来展望具有强烈的目的性或明确愿景。?? 开明的领袖会清楚地向员工告知要求。他们能认清工作任务与组织愿景之间的连结，明确表达期望，并诚实公正地回应员工在意的问题。? 开明的领袖相信员工，会明确表现出自己认为员工将能达到高度期望的信心与信念。? 开明的领袖会参与决策过程、跨越权力阶级，鼓励并让员工有机会表达看法，并参考这些意见来制定职场决策。? 开明的领袖擅长指导员工，在必要时提供协助，教导员工如何独立解决问题，肯定员工的良好表现，帮助他们专心完成任务，有时还能挖掘他们的潜力，而对自己则不见得能够如此。? 开明的领袖会关心员工，找时间与个别员工聊天和搜集意见，设法增进职场中的幸福感与意义，持续推动员工的成长与发展，并发自内心地感到骄傲。
开朗的文化
获得支持的另一个关键面向是个体所处的文化。开明的文化支持自主性。处于支持自主性的环境的人们会感觉能够自由做决定，并认同自己所追求的目标，而不是基于外在奖励或义务去遵循长官的指令。当然，工作中会有一些任务由主管交付，但关键在于，员工会清楚地知道为什么要完成某项任务，而不是在控制或压力下展开工作，此外也能有一定程度的自由能选择完成工作的方式。近期研究显示，人们在心理上拥有越多自由（自主性），对自身行为便具有越多责任感，也越能承受失败的羞辱。如伊莲娜．罗斯福所言，
支持自主性的组织自由开放、具有前瞻性，而且以成长为导向。在这种环境下，员工拥有足够的安全感，勇于从事冒险、探索甚至容易失败的活动，而这对创造力至关重要。员工也感觉拥有自由，除了自我表达之外，也能在感觉目前的工作不适合自己的时候勇敢说再见。今日的组织也不鼓励专制主义，因此，如果资深员工犯了严重错误，其他资浅的员工可以提出质疑。在这种组织里的每个人可以表达自己的意见，并与看法不同的人进行互相尊重与合理的讨论。
此外，在支持自主性的组织中，职场的核心价值观是多数员工所认同的看法，并涉及超越特定群体利益的自我超越价值观。如先前所述，大多数的员工不只希望表现良好，也希望自己对更远大的目标有所贡献。如果员工感觉公司不只在乎老板的利益，也关心全体员工与所有关系人的权益，那么他们就比较有可能获得成长的动力。
同事的支持
支持自主性的环境也牵涉了同事的支持：同事或同侪关注彼此的成长与自由、互相交流技能与知识，甚至会帮忙对方赶上工作进度或解决对方在追求重大目标时所遇到的难题。研究显示，同事间的支持可以增进成长动机，带来实现目标的理想助力。此外，在这种文化中，嘲讽的行为几乎不存在。每个人互相解答心中的疑惑，而且总能欣赏对方的长处。如此的互动不是为了从他人身上得到好处，而是打从心里赞赏他人与在乎他人的成长、发展与自由。
满足个人未竟的天命
最后，支持自主性的组织文化允许一定程度的工作形塑（job-crafting），借此让员工在工作中有一定的决定权，以促进成长、承诺、工作满意度、韧性、目的与幸福。工作形塑者可以重新设计执行任务的方式、在工作的同时加深社交连结，并将任务视为对社会更具意义与更有帮助的事情。如此一来，餐厅的厨师可以是艺术家，医院的护士可以是治疗师。即使是看似局限的工作，也会有工作形塑的机会。贾斯汀．伯格（Justin Berg）、珍．达顿与艾美．瑞斯尼斯基指出，「举例来说，生产线技术员若想重新形塑工作的面貌，可与同事培养愉悦的社交关系，或者承担其他任务以发挥所长，例如架设可摆放重要设备的层板」。
个人会投入更多时间与精力在切合自身热情的工作上，譬如，有一位图书馆员私底下热心助人，而当他在工作时遇到学生和家长，就会愿意花时间与他们交谈。或者，个人会扩展目前的工作，从事其他与未竟天命有关的任务，例如，对写作与沟通具有热忱的员工，会成为高阶主管在用字及通信方面遇到问题时求助的对象。或者，个人会重新解读工作的目的，以深入整合未竟天命，例如，怀抱音乐与绘画热忱的教师自诩为表演者与摇滚乐手，将非传统的教学方式融入课堂中，像是讲笑话时融入夸张的表演（「尽一切努力吸引学生的注意力」），或者，自诩为治疗师的教师会帮助学生与其他教职员过得更快乐、发挥更多创意与分享更多的爱。
当然，个体接触到未实现的天命时（不论透过工作以外的途径、或者将相关的活动融入目前的工作），都有可能对原本可以做的事情感到深切的懊悔、焦虑与压力。然而，伯格与同事发现，如果具有未竟天命的个体不将目前的工作视为天职（他们称之为「错失的天职」），就更有可能长期感到懊悔。如果员工将工作当成天职，他们的「额外天职」成为负面情绪来源的可能性便会远低于其他人。我认为这解释了为什么拥有多元兴趣便能在生活中得到许多成长。
到头来，假如你发现所属的文化严重限制了自己的成长与自由，而且觉得没机会达成目标或无法在其他热情之间达到健康的平衡，那么现在也许是时候向前走了。
毫无疑问，目的与成长的其他元素紧密相关。探索、爱与目的都属于自我实现这面风帆的一部分，而成长的一个要素是，在追求目标与努力的过程中保持弹性。你也许会在成长的旅途中遇到阻碍，而其中一个指标是，目的无益于你的健康、成长与发展。有时，改变方向会是最好的选择。
当然，你不能操之过急。想实现天命，你需要花时间发展天职与长处，才能在面对困境时间持续不懈与保持平静。然而，有时候，你会无法达成天命或崇高的目标，工作形塑或健康的环境都于事无补。之所以如此有许多原因，譬如难以企及的目标、意外造成的伤害、失业或年纪问题，尽管这些因素并不会完全阻碍成长。
面对尝试实现目标的心理挑战，往往是推动成长的有力途径。马斯洛曾提出一个问题，「有可能不经历任何痛苦、悲伤、遗憾与混乱，就实现成长与自我满足吗？」负面经验未必有害，如果你帮助他人逃避这种经验，就表示你不够尊重对方的完整性、本质与未来的发展。毕竟，人生是不断变化的探索过程。任何经验都有值得学习的地方，无论它与个人的其他生活面向（包含未来的天职）再怎么无关。
事实上，摆脱有碍成长的目标并选择较健康的目标，往往有益于个人的生理健康与幸福。心理学家Carsten Wrosch与同事主张，当个人彻底舍弃了无法达成的原有目标与转移注意力，便能蓬勃成长。
改变与成长是生命本身的特征：在摆脱原有目标后茁壮成长的那些人，会重新振作，尽快确立更有希望、更高层次的目标，并承诺努力实现。理想情况下，新目标能够激励个人的斗志与自我组织，并成为其意义与重要性的主要来源。
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